おはようございます。

 

 

チームメンバーが少ない時は、経験則や感で指示をしても、

チームは回っていきます。

しかしメンバーが増えてきたらそのやり方では通じなくなります。

 

 

組織として以下の３つは最低限、

可視化（チーム全員に見える形にしておく）しておく必要があります。

 

 

・裁量権

 （各人が自分で決定して進めていける範囲はどこからどこまでか）

 

 

・施策の進捗と結果

 （どのチームがどんな施策を実行しているのか、その結果はどうなっているのか）

 

 

・評価基準

（何を求められているのか、どんな基準でどう評価されるのか、

　どのくらいの成果をだせば、どう評価されるのか）

 

 

この３つがまとまっていない状態だと、不安感や不信感を生み出しやすいチームになりやすくなります。

 

 

 

 

 

 

日々の業務で、「これは〜でいいですか？」など確認が多い場合は、

裁量権が不明瞭な可能性があります。

 

 

経営サイドが、いちいち確認せずに、進めてほしいと思っているなら、

その範囲をしっかり伝える必要があります。

 

 

例）

・予算いくらまでなら、リーダーの裁量でつかっていい

 

・部門長は、採用決定をおこなっていいい

 

・新規施策はコストがいくらまでなら報告なしに実行していい

 

「赤信号は、止まる。青信号は、進む。」このようなルールが浸透しているからこそ、

横断歩道ではひとりひとりが誰かに確認することなく、

歩みを進めていくことができます。

 

 

 

※裁量権があいまいな状態は、

「青なんですが、どうすればいいですか？」「青は進んでいいんですよ」

このやりとりを永遠に続けていくことになります。

 

 

 

誰ならどこまで決めていいのかを明確にしておくことで

業務がスムーズになるはずです。

 

 

 

 

 

 

業務が忙しくなるほど、「どのチームがなんのために、どんな施策をしているのか」

を把握できなくなっていきます。

 

 

さらにその状態を放置すると、目的不明の施策が走っていたり、

施策結果を誰も把握していません。という最悪の状態になります。

 

 

今、どのチームがどんな施策を実行しているのか、

その結果はどうなっているのか。

これらを統一のフォーマットでまとめておくことが重要です。

 

 

施策をまとめておくことで誰がどんな結果をだしているのかも明確になります。

 

 

 

 

報酬をあげてほしいという交渉が出てきたり、報酬に値する仕事ができているのか

といった疑問がメンバーから上がってくる際は、要注意です。

 

 

評価基準が曖昧で、

 

・何を求められているのか、

 

・どのくらいの成果をだせばいいのか

 

をメンバーがみえていなくストレスをかかる要因になります。

 

 

 

その状態を放置すると、

 

・私の方が頑張っているのに、あの人の方が評価されているのはなんで？

 

・求められることがコロコロかわってついていけない

 

などチーム内に不平や不満が溜まっていきます。

 

 

経営者の頭の中にある評価指標をしっかり整理して、

全員にわかるようにしておきましょう。

 

 

 

 

 

 

チームを推進していくためには、売上だけなく、

 

・裁量権

 （各人が自分で決定して進めていける範囲はどこからどこまでか）

 

・施策の進捗と結果

 （どのチームがどんな施策を実行しているのか、その結果はどうなっているのか）

 

・評価基準

 （何を求められているのか、どんな基準でどう評価されるのか、

　 どのくらいの成果をだせば、どう評価されるのか）

 

この３つをしっかりと整えていきましょう。